Die ersten beiden Teile zeigten zahlreiche Analysebeispiele auf. Der dritte und letzte Beitrag dieser Serie beschreibt, wie bestehende Geschäftsprozesse die Erkenntnisse aus den vorangegangenen Analysen integrieren können.
Geschäftsprozesse durch digitale Vertriebsplanung optimieren
In vielen mittelständischen Unternehmen folgt die Vertriebsplanung keinen bestimmten Regeln. Oft verfolgt der Innendienst nur ein Ziel: Kunden oder Interessenten anrufen und Termine vereinbaren. Dabei haben die Anrufer meist kein Wissen darüber, ob sie es mit einem Bestands- oder Neukunden zu tun haben. Manchmal fehlt sogar die Information, wann der Außendienstmitarbeiter (ADM) das letzte Mal vor Ort war. Wenn es nicht schon am Telefon zu einer unangenehmen Situation kommt, dann beim Kunden selbst. Solche Planungen lassen das Unternehmen in einem schlechten Licht dastehen und kosten darüber hinaus noch Zeit, die für Kunden mit hohem Umsatzpotenzial fehlt.
Damit das nicht passiert, hat der zweite Teil dieser Serie Kennzahlen entwickelt, mit denen Unternehmen ihrem Innendienst klare Entscheidungshilfen liefern und Geschäftsprozesse optimieren können. Zum Beispiel gehören Kunden, die einen hohen Umsatz bringen, aber schon länger keinen Auftrag mehr platziert haben, in die Kategorie Rot. Für den Innendienstmitarbeiter erscheint im Enterprise Ressource Planning (ERP)-System die dafür vorgesehene Handlungsempfehlung Handeln. Mit den definierten Farben, beziehungsweise Begriffen, erhält das Planungspersonal einen eindeutig zugeordneten Status und damit eine fundierte Grundlage für die Routenplanung. Dadurch profitieren aktuell relevante Kunden von schneller Abarbeitung und erhalten so eine individuelle Betreuung.
Wichtig: Die Umsetzung dieser Farbdarstellung ist vom jeweiligen ERP-System abhängig. Deren Implementierung sollte mit einem ERP-Berater abgesprochen werden. Der Aufwand wird sich in kürzester Zeit lohnen.
Anschließend müssen alle als rot markierten Klienten logisch in einer Route gebündelt werden, was ebenfalls im zweiten Teil erklärt wurde.
Planung nach Postleitzahlen – eine günstige Alternative?
Ohne Zweifel: Die vorgestellte Routenplanung kostet Geld und in der Umstellung viel Zeit. Aus diesem Grund greifen Unternehmen gerne auf eine Fahrtorganisation zurück, die auf Postleitzahlen basiert. Da diese festgeschrieben sind, geben sie schnell Aufschluss darüber, in welcher Region eines Landes die Kunden liegen. Bei der Planung ist allerdings zu beachten, dass PLZ-Gebiete nicht logisch aufeinander folgen.
Besonders tückisch wird es, wenn für die Ermittlung der Fahrtroute nur die ersten beiden Stellen verwendet werden. Das heißt, die ersten beiden Nummern entscheiden, welche Kunden zusammen angefahren werden. Bei 87xxx und 88xxx ist das kein Problem, die Bereiche liegen beieinander. Für die PLZ 72xxx und 73xxx sieht es aber schon anders aus – hier gibt es andere Regionen, die besser zusammenpassen. Zum Beispiel 72xxx und einige Gebiete aus 75xxx.
Selbst bei der Betrachtung von drei Stellen kann es schnell zu Falschplanungen kommen. Betrachtet man beispielsweise die Bereiche 725xx und 726xx, so liegen auch diese nicht nebeneinander. An dieser Stelle wird klar: Postleitzahlen sind kein effizientes Mittel für die Vertriebsplanung. Zum einen wegen der inkonsistenten Struktur, zum anderen fehlt hier die Kennzahl, wann ein Besuch nötig ist.
Neue Prozesse brauchen Aufklärung
Mitarbeitern sehen eine Geschäftsprozessoptimierung meist nicht gern, da sie Veränderungen mit sich bringt. Abhängig davon, wie etabliert der Status Quo ist, ensteht innerhalb des Unternehmens oder der Abteilung Wiederstand. Um das zu verhindern, sollten Entscheider unbedingt frühzeitig die Mitarbeiter einbinden und offen über die bevorstehenden Pläne sprechen. Hier gilt die Weisheit: Kommunikation ist alles. Stellen Sie den Nutzen der Umstellung heraus. Zeigen Sie den Kollegen, dass die Kennzahlen-übersicht hilft, dem Kunden gegenüber kompetenter aufzutreten. Das erhöht die Erfolgsquote für Terminvereinbarungen – und das wiederum schafft Zufriedenheit und Akzeptanz bei den Mitarbeitern.
Darüber hinaus sind ausreichende Schulungen im Bereich der Softwareänderungen zu empfehlen. Damit wird die Komplexität, aber auch die Angst vor zusätzlichen Eingabemasken genommen. Ein schriftlicher Leitfaden im Unternehmens-WIKI zur neuen Planung tut hier gute Dienste. Das ist auch für neue Mitarbeiter in der Einarbeitung eine Unterstützung. Der Inhalt sollten die Kennzahlen und deren Formeln sowie die Art, wie sie ermittelt werden, kurz beschreiben. Zu verstehen, mit welchem Zahlenmaterial man arbeitet, erhöht auch hier die Zufriedenheit und damit die Akzeptanz.
Ein weiterer Tipp: Die Verantwortlichen sollten auch nach der Optimierung der Geschäftsprozesse und Schulung in regelmäßigen Abständen mit dem Planungspersonal sprechen und gemeinsam überprüfen, ob die neuen Regeln greifen und sie während der Planung die Entscheidungen korrekt getroffen haben, oder ob eine Nachschulung notwendig ist.
Zuletzt gilt: Prozessumstellungen benötigen angemessen Zeit, um sich zu etablieren. Mindestens sechs Monate lohnt es sich zu warten, bis eine Erfolgskontrolle durchgeführt werden sollte. In Schritt eins dieser Artikelserie wurden Kosten und Umsätze für einen jeweiligen Außendienstmitarbeiter ermittelt. Diese Kalkulation sollte in regelmäßigen Abständen durchgeführt werden. Unternehmen werden dadurch den positiven Effekt der Prozessoptimierung in sinkenden Kosten und steigendem Umsatz messen können.
