Altsysteme sind „Digitalisierungsverhinderer“ und verhindern die Digitalisierung der Unternehmens-IT. Dieser Beitrag informiert über die Möglichkeiten der Digitalisierung.
Digitalisierung der Unternehmens-IT
Der Frühling ist eine Jahreszeit, die mit vielerlei Redewendungen und Bräuchen aus dem Bereich „Veränderung“ in Verbindung gebracht wird, und der Frühjahrsputz – um nur einen Brauch zu nennen – ist die sprichwörtliche Gelegenheit, sich von Altem zu trennen und Neues in Angriff zu nehmen. Auch Organisationen machen von Zeit zu Zeit einen Frühjahrsputz und stellen bei dieser Gelegenheit unter anderem ihre gesamte IT-Landschaft und oft auch die internen Prozessabläufe auf den Prüfstand. Allerdings ist es eher der Wettbewerbs- und Innovationsdruck, der Unternehmen dazu bringt, Projekte aus den Bereichen der digitalen Transformation, der Automatisierung und der technologischen Innovation durch KI und Machine Learnings in Angriff zu nehmen.
Viele Unternehmen haben erkannt, dass es von enormer Bedeutung ist, Geschäftsprozesse flexibel anzupassen und gleichzeitig weiter skalieren zu können. Wer im Wettbewerb bestehen will, muss schneller sein als der Mitbewerber – innovative Unternehmen müssen in der Lage sein, ihre bestehenden Geschäftsmodelle rasch und umfassend weiter zu entwickeln, wenn es darum geht, neue, disruptive Produkte schneller auf den Markt zu bringen als die Konkurrenz. Auch im Backoffice-Bereich ist es wichtig, geschäftskritische Systeme in Echtzeit zu aktualisieren: Wächst das Unternehmen, muss die Organisationsstruktur an neue Regionen oder Geschäftsgruppen angepasst werden.
Daten sind hierbei die Basis von allem: Sie bilden die Grundlage der Entscheidungsprozesse und liefern Informationen für die Fach- und Führungskräfte an vorderster Front, die dann berechtigterweise auch erwarten, dass sich diese Daten leicht auffinden lassen und absolut vertrauenswürdig sind. Nicht zuletzt deshalb nutzt jedes Unternehmen Tools, die jeden Tag neue Erkenntnisse in Form von Daten liefern – und die sollten unbedingt aktuell und verlässlich sein. Und das ist einfach oftmals nicht der Fall, denn Legacy-Technologien, bei denen Daten aus einer Vielzahl unterschiedlicher Systeme stammen und dann – oft sogar händisch – zusammengefügt werden, sind in einer Geschäftswelt, die nie stillsteht, nicht geeignet, schnelle und präzise Entscheidungen zu treffen.
Eine in 2018 veröffentlichte Studie belegt, dass vor allem in Deutschland viele Unternehmen die Notwendigkeit der Digitalen Transformation verstanden haben und durchaus bereit sind, diese in Angriff zu nehmen. Oftmals werden dabei aber – ähnlich wie beim Frühjahrsputz vorrangig die Bereiche in den Fokus genommen, die ins Auge fallen: Das sind in erster Linie Produktionsstraßen, Fertigungseinheiten oder Sales-Applikationen. Gerne übersehen werden dabei die sprichwörtlichen dunklen Ecken – auf Organisationsebene übertragen beispielsweise der Backoffice-Bereich, in dem die Prozesse eher im Hintergrund ablaufen oder die Ergebnisse sich nicht unmittelbar in den Geschäftszahlen niederschlagen.
Dabei sind gerade die Backoffice-Prozesse, die – insbesondere wenn sie auf älteren Systemen laufen oder sogar komplett manuell passieren – enorme Zeitfresser und verkomplizieren zahlreiche nachgelagerte Prozesse und Aufgaben. Zu den Bereichen, die die Unternehmen bei ihren Planungen zur digitalen Transformation üblicherweise nicht besonders weit oben auf die Prioritätenliste setzen, gehören neben der Finanzabteilung auch die Human Resources.
Die Systeme, die sich den Mitarbeitern und ihrem Beitrag zum Unternehmenserfolg widmen, sind jedoch von außerordentlicher Wichtigkeit. Denn was macht im Grunde ein Unternehmen aus? Es ist weniger das Geschäftsmodell, das im Zweifelsfall schnell kopiert und abgewandelt ist, als vielmehr die Knowledge Assets der Mitarbeiter, auch Wissenskapital genannt. Und um dieses wertvolle Kapital muss gehegt und gepflegt und idealerweise vermehrt werden, und das bietet ein richtig verstandenes Human Capital Management.
Es gibt viele Unternehmen, die den Nutzen der Digitalisierung auf der Suche nach und beim Halten von Talenten bereits erkannt haben.
So beschreibt beispielsweise Cathy Armor, Director for People bei Cambridge University Press, ihre Gründe dafür, sich überhaupt mit diesem Thema auseinander zu setzen, wie folgt:
„Als global aufgestellter Verlag mit Niederlassungen in aller Welt war es besonders wichtig für uns, möglichst umfassende Einblicke in die Bedürfnisse unserer talentierten Mitarbeiter zu haben – um sie im Unternehmen zu halten. Im Grunde geht es um ‚Visibility‘ – und diese war kaum gegeben. Wie auch – es gab kein weltweites, einheitliches HR System; jedes Land verwendete seine eigenen Berichte und andere Mini-Systeme, in dem die Informationen lokal abgespeichert waren. Zudem haperte es am Einblick in unsere Kosten und es war wirklich schwierig, auch nur so etwas vergleichsweise Banales wie die Anzahl der Kollegen zu ermitteln.“
Armor weiter:
„Der Grad an Ineffizienz und die Kosten, die dadurch entstanden, dass wir in den verschiedenen Regionen mit unterschiedlichen Systemen zurechtkommen mussten, war atemberaubend. Dabei ging es nicht nur ums Geld: es ist schlicht erstaunlich, was Leute vollbringen können, wenn sie eben nicht damit beschäftigt sind, Daten mühsam aus einem Berg Excel-Sheets herauszufiltern.“
Und das ist tatsächlich in vielen Organisationen Usus: Daten schlummern in unterschiedlichen Silos vor sich hin, liegen auf unterschiedlichen Systemen oder befinden sich sogar noch in Excel-Tabellen, die nicht verlässlich gepflegt werden und die in jedem Falle die Extraktion der Daten zu einem aufwändigen, unter Umständen mehrtägigen Prozess anwachsen lassen. Unternehmen sind daher gut beraten, ihre Abläufe und Prozesse zu modernisieren und zu digitalisieren, um ihre Attraktivität für die Belegschaft sowie auch die Talente von morgen signifikant zu erhöhen und die zugrundeliegenden Daten konsolidiert im Blick zu haben. Dabei wird moderne Technologie als Hilfsmittel zur Standardisierung und Automatisierung wichtiger datenbasierter Prozesse im HR-und Finanzbereich im Unternehmen gesehen. Im Idealfall basieren diese Prozesse auf einer Single Source of Truth, speisen sich also aus einem einheitlichen Datenbestand im Unternehmen, der die administrativen Abläufe und die Einsicht in die Daten und damit letztlich die Entscheidungsfindung erleichtert. Das Management kann auf Basis von Echtzeitdaten damit augenblicksbezogene, erfolgskritische und fundierte Entscheidungen treffen.
Ein weiteres Beispiel eine erfolgreiche umgesetzte digitale Transformation im Bereich HR ist die Roche Diagnostics International AG, eine Tochter des Pharmakonzerns Hoffmann-La Roche und Weltmarktführer bei In-vitro-Diagnostika. Die Roche Gruppe ist in mehr als 100 Ländern vertreten und beschäftigt mehr als 94.000 Mitarbeiter weltweit.
Margaret Greenleaf, Head of Group HR Strategic Initiatives bei Roche erinnert sich:
„Die Angestellten sind über den ganzen Globus verteilt, in großen, mittleren und kleinen Zweigniederlassungen in jeder Region. Früher haben wir die Zeitplanung und die Vorlagen für unsere weltweiten HR-Prozesse zentral vorgegeben. Wir haben Richtlinien an die Niederlassungen verschickt, wann Prozesse implementiert und wo Daten abgespeichert werden müssen und wie sie in welches System eingegeben werden sollen. Allerdings haben wir bald festgestellt, dass dieses Vorgehen weder unser Führungspersonal unterstützt, noch trägt es den unterschiedlichen Geschäftsanforderungen innerhalb der Firma Rechnung. Wir wollten unsere Führungsteams und Manager dabei unterstützen, selbst zu entscheiden, was wichtig ist und worauf der Fokus liegen soll – und das bedeutete unter dem Strich, dass wir HR-Themen wirklich anders angehen mussten.“
Fazit: Viele Organisationen, die bestimmte Bereiche bei der digitalen Transformation aussparen oder – um im Bild zu bleiben – beim Frühjahrsputz hinten anstellen, geraten auf ihrer digitalen Reise in eine Sackgasse. Der Grund dafür ist, dass ihnen die richtige technologische Architektur fehlt, die wirklich alle Bereiche im Unternehmen umfasst – auch Human Resources. Neue Arbeitswelten lassen sich auf alter Technik kaum abbilden. Deshalb verläuft in vielen Unternehmen eine klare Trennlinie zwischen der traditionellen Unternehmens-IT und den neuen Plattformen. Also ist der Frühling vielleicht in der Tat ein willkommener Anlass, das Thema Digitalisierung von HR-Plattformen höher auf die Agenda zu setzen.
Autor: Daniela Porr, Senior Product Marketing Manager bei Workday
Daniela Porr ist seit Anfang 2016 bei Workday für das Produkt Marketing in der DACH Region zuständig, seit 2018 konzentriert sie sich auf das Mittelstandgeschäft in Europa.
Sie blickt auf 15 Jahre Erfahrung in Personalarbeit und HR-Technologie zurück: Ursprünglich auf HR-Seite in der Personal- und Organisationsentwicklung bei einem mittelständischen Unternehmen in Düsseldorf, dort zunächst mit einem Fokus auf Change Management und interne Kommunikation. Später spezialisierte sie sich zunehmend auf die Einführung und den Betrieb von Skill- und Performance-Software und die stimmige Abbildung fachlicher Prozesse – immer mit Blick auf die Kommunikations- und Veränderungsgestaltung.
2005 wechselte sie auf die Anbieterseite und gestaltete als Produktmanagerin die Umsetzung moderner Talent-Management-Prozesse in Softwareabläufen, zuletzt bei Lumesse als Head of Product für das Talent-Management-Produkt.
Daniela Porr hat am Kurt Lewin Institut für Psychologie der Fernuniversität Hagen studiert.
